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哈佛三昇体育平台商业评论

时间:2018-12-18 17:26来源:网络整理 作者:小一 点击:
大变革时代,很多企业难以跟上不断变化的客户需求和技术进步,还要面临颠覆性商业模式的威胁。本文以华为公司为例,提出企业需要打造“超级流动性组织”,彻底重

尽管华为的项目团队可以相当自由地召集必要的人员和资源,灵活开发解决方案满足单独客户的需求,但对每个团队甚至事业部而言,重复组建财务、人力资源、采购、生产、后勤和供应链管理等职能显然较为低效。在大多数公司中,各事业部配备的职能部门提供相应支持服务。理论上说,职能部门应集中专业技能成为“卓越中心”,结果却往往因为各自为政而变成阻碍,导致业务部门无法快速灵活回应客户需求,特别在需要跨部门事业部协作时。要从这些职能部门获得支持,可能要经过一系列手续冗长的批准,而且这些“标准化”的服务最终还经常不到位。

3.培养管理者,让他们比较轻松地获得高管资历中需要的“多种职责”。升至高层后,华为的管理者不再是干了一辈子的“研发”“财务”或“营销”人员,而是多面手。

2.避免讨好老板。这在中国尤为重要,因为儒家文化倾向于尊重年龄和资历,下属难免会讨好上司。事实上,类似行为并不局限于中国,在许多国家的社会和公司文化中或多或少都存在。然而对华为的项目负责人来说,拍老板马屁毫无意义,因为你很清楚再过一两年他就会离开目前的职位,转岗到下一处。薪酬和晋升前景并不取决于老板喜不喜欢,只看项目有没有帮助客户赢利。

尽管华为是电信设备、路由器、交换机和智能手机的大型制造商,其灵活性却比其他以产品为中心的公司要高出一个等级。早在1998年华为就开始培养灵活性,当时在IBM帮助下,华为引入了以跨部门团队为基础的产品开发整合流程。这一新流程让华为充分了解到灵活性的价值,整合了具有不同能力和技能的多元化团队,迅速创造新产品以更好地满足客户需求。基于此次经验,华为逐渐认识到,要满足市场上不断变化的需求,最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接,华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变,就相应调整内部组织。结果是建立了高度灵活流动,且以客户需求为中心并可以快速调整的组织架构。

围绕客户需求设计组织

为了强化这一变革举措,任正非呼吁员工忘记公司历史,着眼于未来努力前进,即便这样做有可能影响短期的利润。为进一步强化这个理念,任正非创立了两本企业内刊——《华为人》和《管理优化》,前者主要关注华为的创新、管理重点和新的管理思想;后者主要记录华为的错误、问题和局限性,通常以案例形式介绍华为遇到哪些问题。华为还有一个“心声社区”的内部在线论坛,向所有员工开放。在社区中发言非常安全,员工都可以匿名,自由批评华为的政策、管理层甚至点名高管。任正非经常在论坛上发帖子,还会浏览每日简报。论坛非常热闹,可能是企业界最透明,也最具有自我批评精神的平台。华为员工并不害怕变化会影响安全感,只担心自己调整不够快,跟不上市场的需求。每三至五年华为就会进行比较大的变革,而其基础是公司已建立起强大的、以变革为导向的文化。

(责任编辑:ghZjcwAYuU2R)
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